[bs-quote quote=”目標的壓力只在一個範圍內有效，超出這個範圍，實際銷售成績會不增反降。業務銷售經理在目標管理中的一個重要任務，就是找出並調節有效目標「範圍」的上限。” style=”default” align=”center”][/bs-quote]
每個公司的獎勵制度可能都不一樣，但目標達成率是較為普遍的一個獎項。那麼，在銷量相對固定的情況下，指標越高，達成率可能越低，銷售人員能拿到的獎金就越少。這就把經理人和銷售人員推向利益的對立面，即經理給銷售人員定的指標高，就相當於從下屬的口袋裡掏錢。
我曾在一次聚會上遇到一位從經理人位置上成功轉型的老闆。他言語之間對於再也不需要接受老闆的目標而頗感輕鬆，但是口氣一轉，又感嘆人心不古，抱怨團隊不像自己當初那樣堅決地接受公司的目標。有人就看不過去，挑戰說：「你當初那麼討厭目標，為什麼自己還要給團隊定目標？」老闆堅持說：「團隊不逼是不行的。」一個人這麼看待目標，也就不難想像他和團隊討論目標的「熱烈」氛圍了。
有人說過：「最好是不要給我目標。我保證，你就是不給目標，我也會認真做，絕不偷懶。而且，因為沒有目標的干擾，我還可以輕裝上陣，做得更好。」我曾經負責的銷售團隊裡，一個主要產品的銷售業績很不錯，高興之際，大家提議獎勵一下。當然，獎金制度是不能輕易更改，流程很長，起不到什麼激勵作用。於是就有人提議，是不是能在接下來的兩個月裡不設目標？沒怎麼細想，我也就答應了。結果不言自明：那次獎勵「創造」了有史以來最低的銷售紀錄。
也有人提過這樣的命題：如果沒有時間限制，人會做成的事情是更多，還是更少？回答這個問題也很簡單：「多少事，從來急；天地轉，光陰迫。一萬年太久，只爭朝夕。」有時間限制的業績，就是目標的本質。目標的存在，只有一個意義，就是實際完成更多業績。問題是，如何有效地證明指標的有效性？很難，只能說，在一定範圍內，目標越高，實際銷量也會越高；超出了這個範圍，目標越高，實際銷量反而會越少。可是，這個「範圍」在哪兒？這個「範圍」是不是可變的？
曾經遇過一位銷售總監，他特別信奉高目標的力量。每個季度，他最大的興趣都是給銷售團隊一個高目標。一旦這個目標被團隊接受，他就高高興興地向自己的老闆報喜去。團隊裡有人跟他吵：「目標越高，實際銷量就越高嗎？」可是，他並不理會。
開始兩個季度很有效，實際成長果然驚人，他成了老闆眼中的英雄。再後來，團隊銷售業績就到達一個高峰，再後來竟然急轉直下，因為越來越多的人因為「搆不到」最低底線而索性放棄。
問題是，目標的最高耐受點到底在哪裡？這個點是可變的嗎？業務銷售經理在目標管理中的一個重要任務，就是找出並調節有效目標「範圍」的上限。
討論目標不是簡單的討價還價
確認目標討論的餘地。並非所有目標都有空間來討價還價，也不要試圖以資源支持不合理來變相降低目標。在討論的時候，要展現自己對市場的瞭解，並側重成長的機會。理解目標的基本含義，並表現出願意用目標這一有力工具，管理團隊的最大產出以及可持續產出。
有時候，目標是高階主管下發的，你也許根本沒機會和上級討論目標。要防止這種情況出現，你需要提前主動和上級溝通。最起碼，你要讓上級相信，維持這樣的高目標不改，可能會對團隊造成損失。
一旦有機會溝通，就要迅速確定溝通的目標，即在實現銷量最大化的目標上達成共識，讓雙方都意識到，任何低於或高於這個數字的目標都可能降低團隊的實際銷售業績。由此說來，和上級經理討論目標，需要超越心態上的積極與消極，並不是簡單的討價還價。
和上級經理討論目標的方向有兩個：(1)希望目標更低；(2)希望目標更高。這兩者都是有道理的。團隊目標低，給銷售團隊的好處自不必說，那是種一切盡在掌握的狀態。高目標又有什麼好處？最明顯的好處是先期投入的機會。但是，無論主張目標高些還是低些，都不要試圖用降低上級對自己和團隊的信心來實現。
業務銷售經理常常懷著矛盾心理，一方面希望上級看重自己，另一方面又擔心因此而加重肩上的任務。與其揣摩上級，還不如直接問自己：「我身為業務銷售經理，會不會不合理地增加團隊裡優秀員工的目標？」恐怕不但不會，你還會忙不迭地保護他們的積極性，透過各種辦法來激勵他們吧？當然，實際情況是他們的目標的確會比其他人高一些，不過高出的部分一定不會不合理，對嗎？
珍惜每一次和上級談話的機會，不要以為上級像你一樣對你的市場情況瞭若指掌。充分展示你對自己管轄範圍內市場情況的瞭解，側重於機會、風險等可管理的部分。對於不能改變的，不管是機會還是風險，都不必闡述太多。讓你的上級看到真相，從而相信你的新主張，是對整個團隊負責任的標誌。
本文摘自《可複製的銷售鐵軍：外商實戰專家教你打造最強業務團隊的 22 條帶人法則》一書。
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