身穿灰色運動外套的陳正輝頭戴安全帽，像普通大學生的日常般，動作俐落地把機車「喬」進停車格，生活樸實無華到讓人很難想像這是身價逾 10 億的連鎖餐飲龍頭-王品的大老闆。
接棒後 8 年直到今年初，王品董事長陳正輝都是騎機車上下班代步。兩度領軍團隊度過危機的他在接受中央社時談及不開豪車只愛騎機車時，難得露出靦腆笑容說，「騎機車巡店都很方便，不用花時間找車位」。
乘著解封之勢，王品集團營運仰角上攻，近來股價重登 300 元高峰，成為市場高度矚目的焦點。陳正輝 2015 年接棒董事長時就開始騎車通勤，直到今年 2 月老婆擔心他年紀大、不安全，趁著陳正輝海外出差時偷偷把機車送走，他才改成開車通勤。
陳正輝追求效率的特質，恰好對應到他理性務實、明快又靈活的決策風格。
吐兩次危機心聲 陳正輝：企業形象掉比疫情更可怕
王品集團掛牌以來，曾面臨兩次危機，第一，食安危機後營運走下坡， 2015 年每股盈餘只有 0.45 元、第二，疫情重挫兩岸餐飲市場， 2021 年首度轉虧，而能夠帶領團隊兩度扭轉頹勢後再起飛，是企業界少見的經營管理活教材，穩住王品這艘大船的關鍵人物，就是陳正輝。
「企業形象一落千丈，比疫情更可怕」，陳正輝吐露兩次危機的心聲，認為 2015 年的食安風暴危機，比疫情更讓人憂心，當時王品被供應商惡意欺騙，道歉也澆不熄怒火，一夕從「餐飲模範生淪為黑心企業」，形象從巔峰掉到谷底，「感覺怎麼救都沒用」，回想起那一年的「內憂外患」，他至今餘悸猶存。
2003 年，陳正輝去中國幫王品集團「打天下」， 2015 年從創辦人戴勝益手中接掌王品時「營運最為慘烈」，食安風暴重挫外部消費者信心，內部人心惶惶，他還被貼上「中國狼來了」標籤。
陳正輝一上任就關掉虧損 4 年的「曼咖啡」，因為這個品牌是當時高層創立，過去團隊「沒人想當壞人」，他扛住質疑聲浪，為品牌虧損設下停損，扭轉營運不善的局面。
陳正輝快刀斬亂麻 精壯策略轉骨成長
為化解食安風暴，王品當時打造食安溯源系統，進行所有原物料的建構與管理，也因為舊品牌需要止血，集團勇於開設新品牌另闢天地，進而打造成目前在兩岸坐擁 30 個品牌、逾 400 家門市的餐飲王國。
過去有段時間，王品新品牌陣亡速度很快，但現在新品牌存活率高達 9 成，陳正輝指出兩大改變的關鍵，第一，過去由主管領軍的「獅王創業」，在競爭激烈的市場已不適用，現在創品牌的權限被拉高到總部控管，可宏觀、有邏輯地判斷集團究竟缺哪塊品牌、並切出適合價格帶，再透過分群治理，由擅長的事業群主管執行。
第二，以財務數據協助理性決策，「只要半年還沒賺錢、品牌就得割捨」，即使有段時間熄燈消息屢登媒體版面，陳正輝仍堅持「快刀斬亂麻」，避免王品被不良體質的品牌「傷筋挫骨」，且保證留下來的品牌會健康成長、進而壯大，不會落於一半品牌賺錢，被另一半品牌虧掉的窘境。
在陳正輝的領軍下，王品從過去的「套餐公司」走出新模式，透過發展火鍋、燒肉、鐵板燒等較為自由選擇的品牌，成功網羅年輕客群，加上過去集中假日消費的家庭客群，重新對焦餐飲市場。而這套「精壯體質」的策略，正是讓王品在疫情後業績大爆發的關鍵。
辛苦插秧進入收穫期 王品股價暴漲人人關心
王品集團 1 月每股盈餘( EPS )猛賺 2.9 元，寫下單月賺逾一季的亮眼紀錄，激勵股價一度來到 351 元的 8 年新高價，自去年封關日起算漲幅翻倍，更超車飯店龍頭晶華、重回觀光股王寶座。
今年王品集團包下麗寶樂園舉辦家族大會，陳正輝說，「 400 多個同仁相偕家人來找我拍照，幾乎每個長輩都在關心王品股價會不會再漲」。
但對他來說，王品今年業績大開不只是受惠解封，而是被疫情耽誤的轉型成果開始發酵，加上疫情大力推進王品數位化進程，會員數有望壯大到 500 萬人，以及王品子公司萬鮮、零售品牌創造第二成長曲線，都意味著「過去辛苦的插秧工作，現在開始進入甜蜜收穫期」。
陳正輝更透露，「去年第 4 季分紅公布後，我大概收到 100 多封員工寄給我的電子感謝卡片」，並預告今年首季分紅也不錯。
展望後續，他認為，王品在中國的市場因前景未明，策略將趨向保守謹慎，也還不到前進美國等海外市場發展的最好時機，現階段多品牌優勢的王品集團，會深耕台灣市場，並看好還有極大的成長空間。
餐飲業缺工 借鏡日本陳正輝祭兩大解方
餐飲業疫後復甦，對人力需求日益龐大， 2023 年上半年王品集團釋出 500 名職缺，對應少子化的人力結構，服務業缺工問題更為險峻。
王品集團為台灣連鎖餐飲業龍頭，過去曾以打破傳統餐飲業「玻璃天花板」，造就餐飲新貴、蔚為話題。今年正職起薪含全勤調升為新台幣 3 萬 3000 元起，調幅 3%至 7.5%，搭配獎金與「一年最多調薪三次」新制，有機會挑戰百萬年薪，以薪資與福利招攬人才。
陳正輝舉例，日本已邁入高齡社會，服務業面臨的問題可借鏡給台灣，但日本有能力吸引大批求學僑生，台灣在緩解缺工建議可從兩策略下手。
第一，善用中高齡人力，目前王品已晉用 260 多名「哥姐級」員工，且持續優化職場條件招攬壯世代就業人士，第二，研發機器人協助送餐，導入更多自動化設備，盡量用機器取代人力缺口。
事實上，「比起基層缺工，中高階主管更難培養」，陳正輝認為，台灣餐飲集團大部分都不是經營多品牌，因此很難從外部找好手進來，「最近都在親自面試，期望儘早找到人才」。
家族經營藍寶石歌廳 陳正輝汲取江湖養分
陳正輝家族是早期捧紅豬哥亮、高凌風等台灣知名藝人的高雄藍寶石大歌廳經營者，他不諱言，從小就在江湖中打滾，培養出對市場的敏銳度，「我小時候都在後台幫忙娛樂圈大哥買菸、買香腸， 100 元大約就能賺 30 元的小費」，對比當時一碗陽春麵才 2 元，獲利相當豐厚。
他更自曝，8歲就從秀場找到「賣黃牛票」的賺錢妙招，無成本的破壞式行銷讓同行大喊吃不消，也展現他與生俱來的生意頭腦，隨後在姑姑的鼓勵下，陳正輝北上求學，才得以跳脫成長背景，走上截然不同的創業道路。
這些不為人知的成長小故事，讓外界一窺陳正輝縱橫商場堅韌務實性格、不追求虛無表面風光個性其來有自。陳正輝認為，過去王品集團個人色彩較重，「這是很危險的」，也因此一上任就明確對各界表示，「王品不等於陳正輝」，尤其企業不是人，董事長退休、交棒後，企業也要永續經營下去。
（新聞資料來源 : 中央社）
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